Скептицизм дизайнера

Блог Алексея Скуратова о дизайне, пользе, работе и инструментах

Навык задавать вопросы — один из самых критичных навыков, который необходим дизайнеру. И самый болезненный, и тяжелый, и вообще.
Этот навык важен везде. И в жизни тоже. Но сейчас я расскажу больше именно про работу.

Если речь идет о фрилансе и агенстве, то отсутствие там навыка может лишь испортить результат работы из-за неумелой работы с ожиданиями клиента.
Если мы говорим о продуктовой работе, то половина задачи может быть решено за счет правильно заданных вопросов. Тут очень важен системный подход. Нужно уметь докопаться до основной сути задачи и проблемы, которую мы хотим решить. Понять — хотим ли вообще решить проблему? Почему? Зачем?

Можно отнести это умение к навыку переговоров. Поэтому для тех, кто ищет точку роста — это самая важная цель и психологическая привычка, которую нужно приобрести — способность задавать вопросы.

Базовые вопросы

Позволят собрать вводные, от которых можно будет отталкиваться и продолжать задавать вопросы:

Какую проблему пользователя решаем?

Что вызывает боль у пользователя, и откуда об этом знаем? Это самая большая боль? Насколько целесообразно и трудоемко решать именно эту проблему? Почему?

Какую проблему компании решаем?

Как повлияет решение пользовательской проблемы на компанию? Какие изменения за собой повлечет решение этой проблемы?

Какие есть ограничения?

  1. Например, переиспользуем существующие компоненты, чтобы сократить издержки работы
  2. Или может быть мы ограничены весом графики, чтобы сократить время загрузки и отображения страницы.
  3. Или... может бекэнд пока что не умеет собирать какую-то информацию и нужно предусмотреть два варианта отображения — как сейчас и как будет.

Какого эффекта ожидаем достичь?

Не путать с результатом. Результат — это заведомо поверхностное решение задачи без анализа. Например, результат — перекрасим текст номера телефона.
Эффект — Количество обращений по телефону удвоится. Нужного эффекта можно добиться множеством способов, иногда вовсе не очевидным. Сделать текст телефона больше или обратить на него внимание с помощью дополнительной графики. А может быть перенести в подвал, потому что там хранится вся ключевая контактная информация компании?

Критерии достижения?

KPI. То что можно измерить и сделать выводы. Критерии должны быть объективными. Вопрос вкусовщины дает больше пространства для маневра, но не всегда в вашу пользу.

И самое важное, — метрики нужно рассматривать как вспоминающий инструмент. Они не должны быть только самоцелью, иначе на выходе можно запросто получить ужасный дизайн, с замечательным CTR. Все должно быть в пределах разумного.

Менее очевидные вопросы,

Их нужно задавать самому себе во время работы

Насколько решение вписывается в глобальную картину?
Есть ли где-то ещё в продукте что-то похожее? Мы можем это взять за основу и переиспользовать? Чем используемое решение плохо? Как к нему в свое время пришли? Что было до этого?

Как это будет работать на мобильном?
Как будет выглядеть на самом малом разрешении (320×568)? А как на самом большом? Если делается дизайн для 1280, то как будет выглядеть на 1920? И т. д.

Как люди поймут как пользоваться новой фичей?
Как они ее найдут? Как часто будут с ней сталкиваться? Насколько это удобнее чем сейчас есть. Есть аналоги? Чем они хороши, чем плохи?

Базовые правила

Прилагаются к базовым вопросам, чтобы жить было проще :)

Задавайте как можно больше открытых вопросов
Задавая открытые вопросы, вы побуждаете рассказывать больше. Благодаря этому, вероятность услышать важную и полезную информацию о которой вы даже бы не задумались спросить возрастает. Если кратко, то на открытые вопросы нельзя ответить «Да» / «Нет» / «Возможно», такие ответы можно получить на закрытые вопросы.

— Вам нравится наш сервис?

Это вопрос закрытый и предрасполагает к краткому ответу.

— Как вы относитесь к нашему сервису?

Этот вопрос предлагает вести диалог и является открытым. Отсюда следует, что закрытые вопросы, как правило, всего лишь потеря времени.

Задавайте вопросы последовательно, один за другим
Не нужно кидать скоп вопросов, потому что каждый ответ на вопрос, вероятнее всего потребует уточнения или может вызвать новые вопросы. И не просто может, а должен. Если не быть последовательным, то такие «пасхалки» будут пропущены, а погружение в предмет разговора окажется поверхностным.

Убедитесь что получили однозначный и конкретный ответ
Часто приходится уточнять уже уточняемый вопрос. Нужно добиваться однозначного ответа как факта. Представьте что с вас спросят этот же вопрос и насколько убедительно будет звучать ответ «много» из примера ниже?

— Как много кликов совершают на эту кнопку?
— Много
— Это сколько?
— Больше чем на все остальные
— А в числах?
— ...



Но одного числа тут явно будет недостаточно, нужно ведь понимать услышанное число в сравнении с остальными. Понять почему так.

— 960 000 в день
— а сколько совершают кликов на вот эти кнопки?
— 137 000 и 69 000 кликов в день
— почему такая большая разница?
— это кнопка из основного сценария интерфейса. Остальными кнопками пользуются реже, потому что к операции возвращаются реже.



Здесь уже можно было бы остановиться, но кажется что вопросы «не по теме» не повредят:

— А есть другие кнопки, у которых мы хотим повысить количество кликов?
— Да, вот эта, благодаря ей повышается количество длинных сессий, а нам это важно.


Не стесняйтесь «глупых» вопросов
Вам может показаться, что вы знаете как поведет себя обсуждаемый элемент интерфейса в силу его простоты. Но при ближайшем рассмотрении выясняется что с изменением состояния элемента что-то где-то обязательно не влезает, отображается криво или вообще не уживается с вашей идеей. Если не задать вопрос, то вы придете к этому своими ошибками и потратите время впустую. Дешевле и правильнее было бы спросить.

Отсюда следующий совет — думайте на будущее
Спросите про все возможные состояния. «Что будет если...» — лучший вопрос на все случаи. Если документов будет больше чем планируем? А если меньше? А если документы будут без графики? А если они не вместятся? А как быть если имя документа будет слишком длинным? А если коротким? И т. д.

Чем больше вы продумаете всевозможных состояний, тем точнее можно будет проработать результат, который будет предусматривать все сложности и состояния.

Хорошие слова
«Кто», «что», «когда», «где», «почему», «как» — замечательные слова. Они помогают задавать безопасные и эффективные вопросы, развивать переговоры и узнавать больше информации.

Вопросы с вопросительным словом в начале, или, другими словами, открытые вопросы, — ключевой инструмент исследования. Они выявляют подробности, гарантируют вхождение в предмет обсуждения.


Мысль, с которой нужно пожить

Задавая открытые вопросы, трудно ошибиться

Самым важным является то, что эта книга написана русским менеджером Максимом Батыревым. Отсюда не возникает помысла сомневаться в том, насколько все написанное Максимом работает.

Фактически это сборник многолетнего опыта, который автор тщательно разобрал по полочкам, поэтому чтение не будет скучным, но и обязательно окажется полезным.

Руководитель всегда идет путем воина, и мастер не тот, кто достиг вершин, а тот, кто всегда в пути
Максим Батырев


3. Отказывайтесь от неверных стратегий

Отступление от намеченных стратегий не слабая позиция, а проявление силы, которая необходима для изменения русла своей жизни. Нужно уметь сворачивать с пути, искать другие модели поведения, пробовать новое и иногда шагать назад

Ищите сильных, слабые прилипнут сами

7. Не делайте работу за подчиненных

Главная рекомендация молодым руководителям, такова: вы должны находить «золотую середину», умея отказываться от своего предыдущего опыта — даже если там преуспели. В то же время не растеряйте его, потому что он может пригодиться в любую минуту.

8. Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации.

10. И даже в кабаке вы — менеджер!

Никаких разговоров типа: «Это до шести я ваш начальник, а теперь я собутыльник и друг» — быть не может. Вы — командир. И репутацию, которую вы завоевывали годами, можно испортить за один вечер.

12. Называйте вещи своими именами

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил. Часто для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Лучше до этого изначально не доводить.

13. Делайте то, что проповедуете

Разговоры о двойных стандартах начинаются с того, что руководитель сам не соблюдает правила, выполнения которых требует от своих сотрудников. И это не просто некрасиво, а по-настоящему разрушительно.

14. Стая копирует вожака

Поведение руководителя как мода, но это не мода, как культ, но это не культ. Что-то типа религии, которую исповедуют просто потому, что «когда мы здесь росли, все вокруг верили в это. Вот и я верю». Здесь так принято, здесь так было всегда. Я повторяю то же, что делает, что говорит и даже что думает мой босс.

15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано

Теория о «Разбитых окнах» — это детище криминалистов Уилсона и Келлинга. Они утверждали, что преступность — это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, призывающее к более серьезным преступлениям.

28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем нет

Если задача не выполняется раз от разу, то подчиненному нужно создать такие условия, при которых выполнить эту задачу ему будет легче, чем не выполнить. Тогда сотрудник, выбирая между двух зол, выберет, как полагается, меньшее, после чего вероятность выполнения задачи возрастет в разы

29. Выращивайте людей — это ваша главная цель

Если вы сильный, вы выращиваете людей, показываете отличные результаты своей работы, то ваших лучших сотрудников действительно могут воспринимать как замену вам. И вас действительно могут заменить эти сотрудники. Именно в этом и есть смысл менеджерской работы. Именно это позволит и вам расти дальше. Более того — выращенная замена есть единственное условие, при котором вы сами растете.

Помните: приходят работать в компанию, а увольняются от менеджера


Люди, которые работают с вами, — это ваш основной капитал. В бизнесе нельзя работать, все время накапливая что-то или кого-то около себя. В бизнесе ценятся инвестиции и движение активов.

32. Справедливости не существует

Справедливость всегда направлена в прошлое, то есть тебе приходится вникать в ситуации, которые уже прошли, чтобы обделенному когда-то, где-то и в чем-то человеку досталось его что-то, чего он давно заслужил. Справедливость — не абсолютная величина. Не бывает меньшей или большей справедливости, нельзя найти эталонную справедливость и ориентироваться на нее. У каждого справедливость своя, и у каждого она справедливей, чем у другого.

Борцы за справедливость все делают не ради какой-то мифической справедливости, а исключительно ради собственной корыстной выгоды. Борьба за справедливость — это один из способов удовлетворить собственное эго или прогнуть систему под свои личные интересы.

34. Каждый отвечает за себя

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ДЕЙСТВИЯ. Причем действия проактивные. Это не реакция на то, что уже случилось, не посыпание головы пеплом и не виноватый вид с опущенной головой.

35. Коучинг в бизнесе — зло

Коутчинг это модный способ управления для менеджеров, которые боялись ответственности, ведь такие вопросы — это классическое перекладывание ответственности на сотрудника, боязнь дать оценку поступкам подчиненного и принять на себя ответственность за его дальнейшие действия.

Коучинг не может защищать интересы вашего бизнеса. Никогда. Это противоестественно для самой технологии коучинга, так как она подразумевает защиту интересов своего клиента

37. Верьте людям цели

Люди мечты очень редко связывают свою текущую деятельность со своими же мечтами. В отличие от людей цели, которые точно знают: все сегодняшние действия продвигают их, пусть хоть и на миллиметр, но вперед.

Людей цели почти не нужно контролировать, мотивировать и так далее. Если у вас такие люди в подчинении есть, считайте, что вам очень повезло: люди цели работали бы хорошо и без вас, работают хорошо с вами и в дальнейшем будут работать хорошо все равно с кем.

Правило переговоров — любая неоднозначность всегда трактуется в худшую для вас сторону

39. Любые ваши слова могут стать задачей

Любые ваши слова могут стать задачей

Побудить к чему-то — а потом не спросить о выполнении — значит создать сотруднику огромную демотивацию. И чем влиятельней твоя роль в организации, тем большей силы удар ты наносишь своим безразличием

Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. И, соответственно, человек, который «забил» и не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя и подпортил себе репутацию.

12 ноября 2017, 19:19

Книга: Интерфейс

Книга «Интерфейс — Новые направления в проектировании компьютерных систем», написанная Джефом Раскином относится к классической литературе, стоящих у истока проектирования систем.

Не смотря на то что часть материала морально устарела, в книге можно найти множество рассуждений об оценке качества интерфейса, его пользе и несовершенстве, которые актуальны и сейчас.

Качество интерфейса определяется качеством его взаимодействия между человеком и системой. Если взаимодействие не проходит легко и комфортно, то в результате этот недостаток отражается на качестве работы всей системы, не зависимо от того, насколько она хороша в других своих направлениях
Джеф Раскин


По мере погружения в главы, Джефф уделяет все больше внимания математическим моделям, которые вычисляют эффективность работы с интерфейсом. Из-за этого читать отдельные разделы становится труднее и уже не так интересно. Усугубляет это и понимание, что вероятнее всего рассуждения не актуальны, потому что современные системы и компьютеры нивелируют недостатки интерфейсов, а реакция на действия пользователя происходит мгновенно.

Традиционно, ниже публикую ряд заинтересовавших меня цитат. Две трети цитат были перефразированы, потому что Джефф не умеет писать кратко, но я постарался сохранить информационную ценность текста.

1. Предпосылки

При разработке интерфейсов следует сперва учесть общие факторы, а потом уже рассматривать индивидуальные различия

Последовательность разработки интерфейса должна быть цикличной:
Определить задачу → Спроектировать → Реализовать
Для лучшего результата всегда необходимо стремиться к максимальной гибкости.

Определение задачи будет постоянно меняться в ходе разработки и это нормально.

Время пользователя бесценно, а труд священен. Если перефразировать Первый закон робототехники Азимова: «Робот не может причинить вред человеку или своим бездействием допустить, чтобы человеку был причинен вред»

Первый закон звучит так: «Компьютер не может причинить вред данным пользователя или своим бездействием допустить, чтобы данным был причинен вред»


А второй закон: «Компьютер не должен тратить впустую ваше время или вынуждать вас выполнять действия сверх необходимых»


Интерфейсом лучше заниматься на ранних стадиях разработки. Иначе рекомендации специалистов могут потребовать переделки всей выполненной работы, что является неэффективным и неприемлемым — исчерпанный бюджет, горящие сроки и перспектива отказа от большей части или даже всего дизайна и готового кода никогда не вызовут энтузиазма у менеджера проекта.

Простые задачи должны оставаться простыми независимо от уровня сложности всей системы.

Сравните, например, насколько труднее установить время на электронных наручных часах с четырьмя кнопками, чем выполнить то же самое действие на механической модели часов.

2. Когнетика и локус внимания

Совокупность сведений о свойствах и возможностях человеческого скелета и органов чувств составляет науку эргономику. В ней учитывается статистическая волатильность параметров человеческого тела. Проектируя автомобильное кресло, подходящее для 95% населения, мы делаем их неудобными для оставшихся 5%.


Основные трудности, связанные с использованием компьютеров и подобных устройств, возникают из-за низкого качества интерфейса, а не из-за сложности задачи / недостатка старания / умственных способностей пользователей

Большинство восприятий утрачиваются после затухания, поэтому пользователь может забыть прочитанное или увиденное ранее сообщение в периоде пяти секунд. Важные сообщения должны присутствовать пока они актуальны. Информация, ставшая локусом внимания, перемещается в кратковременную память и хранится в течение 10 секунд.

Любая привычка означает отказ от внимания к деталям

Поэтому интерфейсы должны развивать у пользователей такие привычки, которые позволяют упростить ход работы.

Зачастую невозможно изменить привычку волевым действием. Как бы часто или настойчиво вы не говорили себе не делать то или иное привычное действие, вы не всегда можете остановить себя.

На языке когнитивной психологии любая задача, которую вы научились выполнять без участия сознания, становится автоматичной. Автоматизм позволяет выполнять сразу несколько действий одновременно. Все одновременно выполняемые задачи, за исключением не более чем одной, являются автоматичными.

При одновременном выполнении двух задач, не находящихся в локусе внимания, эффективность каждой из них снижается из-за конкуренции за область внимания. Этот феномен называется интерференцией.

Человек имитирует одновременное выполнение нескольких задач, через последовательное переключение внимания

Большинство ситуаций в интерфейсе могут быть спланированы таким образом, что сообщения об ошибках становятся ненужными.

Если выдается сообщение, которое не требует ответа от пользователя, оно может быть устранено

3. Режимы, монотонность и мифы

Интерфейсы допускают несколько интерпретаций одного жеста. Например, в одном случае нажатие на «Return» можно вставить текст в символ возврата каретки, а в другом привести в исполнение написанной строки в качестве команды.
Режимы — это реакции интерфейса на один и тот же жест разными интерпретациями.


При этом монотонность означает не то, что с каким-то содержанием нельзя работать разными способами, а то, что для вызова одной и той же команды не должно использоваться множество жестов.

Важно понимать: Опыт не избавляет от ошибок, порождаемых режимами, т. к. у опытного пользователя уже имеются устойчивые привычки

Норман (1983) указывает три метода предотвращения модальных (т. е. связанных с режимами) ошибок:

1. Не использовать режимы.
2. Обеспечить четкое различие между режимами.
3. Не использовать одинаковые команды в разных режимах, чтобы исключить ошибки связанные с неверным режимом

Однако, чаще всего подобные ошибки решают отображением пользователю текущим состоянием системы.

Важно, чтобы в названиях действий употребляясь прилагательные, описывающие состояние объекта, а не глаголы, описывающие действие этим объектом — иначе не ясно, произошло ли действие или только должно произойти.

Используйте переключатели вместо выключателей. На выключатели стоит полагаться только в том случае, когда можно видеть значение контролируемого состояния и оно находится в локусе внимания пользователя или в кратковременной памяти.

Если интерфейс вынуждает вас запоминать существование того или иного его элемента, это означает, что этот элемент является невидимым.


Возможность настроить интерфейс индивидуально для себя может нести вред — пользователю системы с личными настройками намного труднее помочь по телефону или по электронной почте.

Меньшее число кнопок и более простой вид лицевой панели не всегда являются лучшим решением. Это справедливо не только для графических интерфейсов, но и для инструментов и приборов

4. Квантификация

Одним из лучших подходов к количественному анализу моделей интерфейсов является классическая модель GOMS — «правила для целей, объектов, методов и выделения» (the model of goals, objects, methods, and selection rules), которая впервые привлекла к себе внимание в 80-х годах (Card, Moran and Newell, 1983).

Моделирование GOMS позволяет предсказать, сколько времени потребуется опытному пользователю на выполнение конкретной операции при использовании данной модели интерфейса



Закон Фитса (Fitts’ Law) позволяет определить количественно тот факт, что чем дальше находится объект от текущей позиции курсора или чем меньше размеры этого объекта, тем больше времени потребуется пользователю для перемещения к нему курсора

Закон Хика (Hick’s Law) позволяет количественно определить наблюдение, заключающееся в том, что чем больше количество вариантов заданного типа вы предоставляете, тем больше времени требуется на выбор.

5. Унификация

Разработка интерфейсов должна быть основана на идее, что любые объекты, которые выглядят одинаково, одинаковы. Этот принцип упрощает интерфейс и с точки зрения пользователя, и разработчика.


Синтаксис, который мы выбираем для написания команд, не должен исключать пробелы или символы новой строки.

Человекоориентированный интерфейс должен быть доступным для начинающего пользователя и эффективными для опытного. Переход от одного к другому не должен требовать переучивания — одна ментальная модель, которая подходит для обоих классов пользователей.

Машина должна подстраиваться под людей

Иначе возникает непонимание между пользователем и интерфейсом

Облегченные версии программного обеспечения («lite» версии) зачастую не имеют успеха на рынке, поскольку пользователь никогда не знает, какие именно возможности полного пакета могут ему понадобиться и вынужден приобретать весь пакет.

Чем меньше объект (т. е. чем меньше его визуальный вес), тем больший контраст должен использоваться для его указания — однако это вопрос эргономический

6. Навигация и другие аспекты

Самый хвалебный термин, используемый в отношении интерфейсов, — «интуитивный». Его путают со «знакомый».


Клиент хочет получить нечто, что должно значительно превосходить то, что предлагается конкурентом.

То что должно быть превосходящим, значит должно быть другим — чем значительнее улучшение, тем сильнее разница

Поэтому результат не может быть интуитивным . Клиент хочет получить интерфейс, который бы не сильно отличался от существующей практики разработки интерфейсов (что почти неизбежно означает Microsoft Windows) и, в то же время, каким-то образом стал бы значительным усовершенствованием. Это может быть достигнуто только в редких случаях, когда исходный интерфейс имеет какой-то существенный недостаток, который можно исправить простыми средствами.

Пиктограммы зачастую сами требуют для себя объяснений. Их использование вместо слов подходит для того, чтобы скрыть или зашифровать какую-то информацию от посторонних глаз.

Проблему пиктограмм можно рассматривать как проблему ограниченной видимости.

Слова могут быть полностью поняты, по крайней мере, в одном языке. Что же касается пиктограмм, то они могут быть с равной возможностью как поняты, так и нет, причем недостаточное понимание может быть получено сразу в целых языковых семействах.

Пиктограмма занимает меньше экранного пространства, чем надпись, но какой ценой? Чем меньше экранная кнопка, тем больше времени требуется на то, чтобы ею воспользоваться, и тем труднее обнаружить её на экране.
Не маловажно и то, что время, требуемое на их создание значительно больше чем у надписи.

Ctrl + ↓ Ранее