4 заметки с тегом

конспект

25 июня, 23:20

Книга: Scrum

Книга оставляет двойные впечатления: Она содержит много воды в виде развлекательных примеров по применению методологии в ФБР, армии, лётных учениях, ремонте дома и даже школьном образовании, но при этом легко читается и содержит крупицы знаний ради которых хочется продолжать чтение.

Приятно, что автор книги делает краткую выжимку в конце каждой главы, фокусируя внимание на самом важном.

Чем примечателен Scrum?

Гибкая методология провозглашает следующие ценности:

  1. Люди важнее процессов;
  2. Фактическая работа важнее документации, фиксирующей что и как продукт должен делать;
  3. Сотрудничество с заказчиком важнее условий договора с ним;
  4. Реакция на изменения важнее следования первоначальному плану.

Чтобы предугадать срок завершения работ, команда смотрит выполненный объем за каждый спринт и сравнивает результаты с оставшимся количеством единиц работы. Единицы измерения используются приблизительные, например, 1, 4, 8, 16 часов или ряд Фибоначчи. В первую очередь это связано с тем, что человеку сложно оценивать время и он регулярно ошибается.

Scrum опирается на философию Деминга
— Точно измерять объем всего, что делается;
— Контролировать, насколько хорошо все делается;
— Постоянно стремиться к непрерывному улучшению.

PDCA: Plan/Do/Check/Act
Планировать / Действовать / Проверять / Корректировать

Про команды

Лучшие команды отличаются поиском совершенства и пониманием общей цели, для достижения которой они идут на неординарные варианты:

Отказавшись быть посредственностью, они осознают свой потенциал, обладают высокой самооценкой и предъявляют абсолютные требования к собственным возможностям. Так же они автономны и  являются самоорганизующимися и самоуправляемыми системами. Они умеют действовать самостоятельно и потому наделены правом как принимать собственные решения, так и реализовывать их.

 
Многофункциональность таких команд обоснована разнородным составом специалистов. Поэтому такие группы обладают всем необходимым, чтобы трудиться над проектом во всех его аспектах от начала до конца:

Владея информацией коллег вы начинаете мыслить совсем другими категориями. Вас начинает волновать работа касающаяся не только ваших интересов, и вы думаете, что пойдет на пользу всей группе и общему делу — причем и в первую, и во вторую, и прочую очередь.


Эффективность и количество людей в команде

Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах из семи человек, ± двое. В группе более девяти человек скорость работы падает и бездумное привлечение людей в команду может сыграть злую шутку.

Закон Брукса «Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше»

 

Корректировка производительности целой команды дает больший эффект, чем продуктивность отдельных сотрудников.

 
Участники группы должны знать, что делают все остальные. Любая деталь рабочего процесса должна быть прозрачна для всей группы. Если коллектив разрастается, способность каждого его члена вступать во внятное общение с другим её членом резко падает и бесценный ресурс тратится впустую.

Влияние размера группы на продуктивность:
Число людей в группе, умножить число единицей меньше и разделить на два.
Коммуникационные каналы = n (n — 1) / 2.

Если в группе пять человек, то у вас десять каналов.

 
Мы не мультифункциональны и в состоянии запомнить за один раз лишь четыре фрагмента информации.

Попробуйте запомнить пример из двенадцати букв: fbicbsibmirs. Обычно людям удается удержать в памяти где-то не больше четырех букв — если только они не догадаются, что эту последовательность можно «разрезать» на четыре хорошо известные аббревиатуры: FBI, CBS, IBM, IRS.

Scrum master и психология поведения

Забота скрам-мастера — вести команду к непрерывному совершенствованию и постоянно искать ответ на вопрос «Как сделать лучше то, что мы уже делаем хорошо?».

Его задача быть между капитаном команды и тренером: Следить за соблюдением процедур и обеспечить эффективность процесса, но не управлять и не руководить.

В конце каждого спринта, участники команды анализируют работу и своё поведение:
— Использовали ли они все свои навыки?
— Правильно ли устроены все процессы?

Спрашивают себя:
— Что мы можем изменить в своем подходе к работе?
— В чем причина возникающих помех?

Если все постараются ответить на эти два вопроса откровенно, команда сможет двигаться дальше с немыслимой скоростью.

Все люди совершают пагубную, присущую только человеку «фундаментальную ошибку атрибуции»:

Заблуждаются все, считая будто только сами умеют объективно реагировать на ситуацию, в то время как поведение остальных лишь мотивировано их персональными особенностями.

Побочный эффект в том, что при описании своих черт характера и друзей, себя изображаем более банальными, не признавая в себе ярких особенностей, которые признаем в знакомых. Анализируя других людей говорим об их внутренних свойствах, не рассматривая эти свойства в контесте внешних условий. В то время как именно взаимодействие с окружающей средой управляет нашим поведением.

Все дело скорее в системе, которая нас окружает, а не в некоем внутреннем качестве, которое по большей части в ответе за наше поведение.

Обычные люди, просто выполнявшие свою работу, не испытывая лично никакой враждебности, могут становиться соучастниками ужасающего разрушающего процесса. Более того, даже когда разрушающий эффект их деятельности становится уже очевидным, но их просят продолжать производить действия, несовместимые с основами морали, — довольно мало кто обладает ресурсом, необходимым, чтобы противостоять авторитету.

Обвинять глупо. Не ищите дурных людей, ищите вредные системы — системы, которые стимулируют ненадлежащее поведение и вознаграждают за плохую работу.

Вините не игрока, а игру

Работа со временем

В методологии используются три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано».
Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» столько стикеров с задачами, сколько, как им кажется, они могут выполнить за неделю. В конце каждого спринта у вас должно быть что-то сделано — что-то, что можно использовать.

Все всё знают. Информационная насыщенность ускоряет работу.
Собирайтесь все вместе ежедневно на пятнадцать минут. Смотрите, что мешает и что можно предпринять для увеличения скорости и качества, — и делайте это.

Тайити Оно, выделяя три вида потерь, использовал японские термины:

  1. Мури (потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами);
  2. Мура (потери из-за неравномерного обращения с ресурсами);
  3. Муда (любые потери, связанные с производственным процессом).

Эти идеи тесно связаны с циклом Деминга:
— Планировать («избегать мури»);
— Действовать («избегать мура»);
— Проверять («избегать муда»);
— Корректировать.(«воля, стимул и решимость воплотить все это»)

Потери это преступление

Не беритесь за все сразу

Люди стремятся быть многозадачными не потому, что это им хорошо удается. Они делают это из-за своего непредсказуемого темперамента. Они не в состоянии себя обуздать, так как у них проблемы с подавлением излишней импульсивности.

Умение жонглировать задачами кажется очень привлекательным, но на самом деле мы не способны этим заниматься эффективно. Продуктивность падает нелинейно и крайне сильно.

Исследования дают однозначную оценку разговорам за рулем: люди разговаривающие по телефону, сидя за рулем — пусть даже с гарнитурой — чаще других попадают в аварии, так как «не видят» объекты вокруг себя из-за сильной погруженности в когнитивный контекст, связанный с темой телефонной беседы.

 
В книге Тайити Оно «Производственная система Тойоты» описывается модель «бережливого производства». Идея заключалась в том, чтобы — насколько это возможно — неустанно избавляться от всех видов потерь, мешающих производственным процессам. В итоге немцы чинили только что собранную машину вдвое дольше, чем японцы производили новую.

Сделанное наполовину — не сделано никогда

На исправление ошибки, обнаруженной в день ее производства, уходил час. Спустя три недели требовалось уже двадцать четыре часа. Не важно, крупная это ошибка или нет, сложная или простая, — в любом случае, если к ней возвращались через три недели, времени требовалось в 24 раза больше.

Когда вы работаете над проектом, вы создаете вокруг некое ментальное пространство. Вы знаете все аргументы, почему что-то делается так, а не иначе. Вы держите в уме весьма сложную конструкцию. Воссоздать эту конструкцию спустя время очень тяжело. Вам понадобится вспомнить все факторы, которые вы учитывали при принятии решения. Придется воссоздать мыслительный процесс, который привел вас к этому решению. Нужно будет снова стать собой в прошлом, заглянуть в собственное сознание, которое уже изменилось. На все это нужно время.

 
Замечали, как кто-то хвалится тем, что своими героическими усилиями спас проект? За этим следуют похлопывания по плечу, одобрительные возгласы и поздравления. На самом деле такое поведение крайне ошибочно: Команда, которой для того, чтобы уложиться в сроки, регулярно требуется проявлять героизм, работает не так, как следовало бы.

Напряженный труд порождает еще больше работы

Бывает политика компании, противоречащая здравому смыслу:
— Ненужная отчетность, с заполнением формуляров ради заполнения формуляров;
— Бессмысленные совещания, которые убивают время и не приносят никакой пользы.

Не должно быть ни одного движения впустую, ничего лишнего, лишь четко направленное применение человеческих возможностей. Все, что вас отвлекает от работы, считается потерями. Начните думать о своем труде в категориях дисциплины и потока — и не исключено, что вы совершите что-то удивительное.

Феномен «истощения эго»:
Когда у нас не остается энергетических резервов, мы склонны действовать опрометчиво. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается.

Планируйте реальность

Не обольщайтесь своим планом. Почти наверняка он неверен. Дорабатывайте план на протяжении всего проекта.

Только тот, кто непосредственно выполняет проект, знает, сколько он требует времени и сил. У каждой команды свои темп и ритм работы. Подгонять их под общий шаблон — верный путь в пропасть.

В конце каждого спринта вы получаете что-то ценное — это можно увидеть, потрогать и показать заказчику. Вы интересуетесь у него: «Мы создаем то, что вы хотели? По крайней мере часть проблемы уже решена, не так ли? В правильном ли направлении мы движемся?» И если на все ответ отрицательный, вы меняете план.

Принцип «Всё дерьмо, и хуже быть не может» — дает преимущество, почти как у висельника.

Ты консультант, а боль и страх заказчика становятся твоими союзниками. Чтобы преодолеть их сопротивление, мы просто говорили: «Если вас устраивает нынешнее положение дел — пожалуйста. Провалите сроки — ну и пусть. Продолжайте работать, как работали раньше». И слышали в ответ: «Так не пойдет».

Бэклог и приоритеты

Бэклог — Это список требований к функциональности продукта. Список должен быть упорядочен по степени важности задач, подлежащих реализации.

Основной момент, нас интересующий, — принцип расстановки приоритетов. Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:

  1. Имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
  2. Важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
  3. Принесут максимальный доход;
  4. Проще всего осуществить.

Владелец продукта

Владелец продукта должен должен быть абсолютно компетентен во всем:

  1. Что делается в процессе разработки, и уметь оценивать возможности команды — то есть с чем она справляется, а с чем не очень.
  2. Довольно хорошо разбираться в сути продукта и понимать, как довести разработку проекта.
  3. Должен великолепно знать рынок, чтобы уметь анализировать его состояние: какая продукция имеет значение сегодня и как может измениться ситуация завтра.
  4. Должен быть наделен полномочиями для принятия решений.

Дирекции компании не следует вмешиваться в действия владельца продукта (как она не вмешивается в действия и решения группы). Напротив, руководителям, отвечающим за проект, полагается оказывать ему всяческое содействие, когда он трудится над концепцией продукта и когда в процессе разработки выполняет свои обязанности, помогая команде добиваться нужной цели.

Помощь со стороны управленческого аппарата — весьма ценный фактор, поскольку владелец продукта испытывает давление со стороны многочисленных заинтересованных групп, как внутренних, так и внешних. Перед лицом такого мощного натиска он не мог бы сдерживать удар без административной поддержки. Надо добавить, что владелец продукта несет ответственность за результат, отбирает и формулирует для команды все требования на текущий спринт, при этом он не вправе давать задания отдельным участникам.

Про счастье

Счастье — это независимость, мастерство и целеустремленность. Каждый человек хочет управлять своей судьбой, совершенствоваться в том, что делает, и служить большой цели.

Быть выдающимся можно лишь в том случае, если ощущаешь себя счастливым. Как только человек становится радостным, он сразу делает первый шаг к успеху.

Каждое проанализированное нами исследование показывает одно и то же: именно состояние счастья определяет, что блестящие перспективы людей реализуются в их жизни; состояние счастья приводит их к превосходным результатам; состояние счастья является индикатором их процветания

Люди счастливы не потому, что успешны. Они преуспевают, потому что счастливы. Счастье — это прогностический критерий, или, на языке программистов, «предсказывающая метрика». Человек мало-мальски начинает радоваться жизни — и уже добивается лучших результатов

Один из способов поддерживать счастливое состояние своих людей — давать им возможность учиться и расти профессионально

И еще

Несколько любопытных фактов, которые не относятся к Scrum, но сами по себе как факты показались мне интересными.

Потребности разных персонажей, как правило, совсем разные. Предположим, вы произносите: «Мне нужна машина, чтобы ездить на работу». А теперь начните предложение так: «Как жителю пригорода, постоянно ездящему в центр на работу…» Или ровно наоборот: «Как фермеру Южной Дакоты с ее плохими дорогами…» В результате вы получите два совершенно разных представления об идеальном автомобиле.

«Информационный каскад» возникает, когда для человека удобнее всего, понаблюдав за действиями своих предшественников, повторить их поведение вне зависимости от имеющейся у него информации.

Военных офицеров попросили оценить своих солдат по различным качествам: физическим, интеллектуальным, лидерским, личностным. В результате наблюдалось довольно сильная взаимосвязь, как один набор качеств влияет на оценку других качеств.

Error in Psychological Ratings («Постоянная ошибка в психологических оценках»)

Если чья-то физическая подготовка получала высокую оценку, то так же высоко оценивались и лидерские качества этого человека. И интеллект. И характер. Результаты исследования Торндайка подтвердились данными последующих экспериментов, которые он проводил на протяжении многих лет. Например, если кто-то хорош собой, то все охотно признают за этим человеком и ум, и порядочность.

Книгиконспект

«Сначала мобильные» — это сборник наблюдений, статистики и рекомендаций описывающий в общих чертах отличие дизайна мобильных приложений и сайтов.

Люк Вроблевски уделил много внимания описывая технологии и возможности времени когда писалась книга и провел сравнения между популярными сайтами раскрывая положительные изменения в различных решениях мобильных версий.

Общая идеология книги состоит в том, чтобы разработать сначала мобильную версию, а лишь затем делать десктоп. Объясняется это тем, что концентрация на самых необходимых элементах — более полезна — позволяет не ломать голову о том что убрать из имеющегося контента и элементов при разработке не наоборот.

В книге преобладают практические примеры, которые можно и нужно перенимать даже сейчас, но как бы смешно это не звучало, читается она нудно и с усилием.
 
Ниже собрана выжимка по разделам в виде скорректированных цитат, так чтобы они остались информативными и были значительно короче чем оригинал.

Рост

  1. Мобильными версиями могут пользоваться лишь 7% общей аудитории, но это составит 35% всех поисковых запросов.
  2. Для доступа к «железу», работе в фоновом режиме, продаж на апп-сторах без нативного формата вам, скорее всего, не обойтись.
  3. Для каждой платформы необходимы отдельные технологии. Мало кто способен одновременно вести разработку с использованием всех технологий. Но это не важно, потому что поддержка каждой платформы приведет к непомерным расходам.

Ограничения

  1. 84% опрошенных пользуются мобильными устройствами дома, и выходит, что типичный пользователь мобильного приложения — это не торопящийся бизнесмен, а человек, который находится у себя дома.
  2. Ограниченное пространство дисциплинирует разработчиков. Для сложных интерфейсов или контента сомнительной ценности нет места. Приходится оставлять самое важное. Для этого нужно хорошо знать и своих клиентов, и суть бизнеса.
  3. Главная ценность любого веб-сервиса остается неизменной и не зависит от форматов и устройств. Клиенты ожидают от мобильной версии практически того же, что и от версии для большого экрана.
  4. Образ вашего пользователя — «один глаз и один палец», поэтому дизайн для мобильных устройств должен быть максимально простым и эффективным.
  5. Мобильные устройства всегда находятся рядом, необходимо учитывать такие факторы, как место и время. По сути, вы создаете дизайн, пригодный всегда и везде.
  6. Чаще всего обращаются именно к тем устройствам, которые лучше подходят для решения конкретных задач.

Потенциальные возможности

  1. Instapaper на iPhone позволяет использовать акселерометр, чтобы пролистывать текст.
  2. Sketch a Search от Yahoo! позволяет найти ближайшее заведение на карте внутри нарисованной линии или круга на карте.

Сценарии взаимодействия

Использование мобильных устройств обычно предполагает один из следующих видов взаимодействия: 

  1. Поиск (срочно, местный масштаб): нужен ответ прямо сейчас (часто связанный с моим местоположением);
  2. Изучение/развлечение (скука): у меня есть немного свободного времени, я хочу отвлечься; 
  3. Проверка/статус (повторяющееся занятие / микрозадачи): то, что для меня важно, постоянно изменяется или обновляется, и я хочу быть в курсе;
  4. Редактирование/создание (срочные изменения / микрозадачи): мне необходимо безотлагательно что-то сделать.

Организация

  1. При разработке дизайна мобильного сайта пусть кнопка «Назад» останется уделом нативных приложений. Если вы хотите помочь пользователю вернуться на предыдущий уровень, дайте этому навигационному элементу другое название.
  2. Мобильные сайты должны работать на любых устройствах, независимо от того, есть у тех физические кнопки под экраном или нет. Если для нативных приложений навигационное меню внизу экрана является неплохим решением, то для мобильных сайтов эта идея окажется не удачной с точки зрения юзабилити. Фиксированное меню лучше располагать сверху.
  3. Общее правило при разработке мобильных приложений гласит: контент всегда должен иметь приоритет над навигацией.
  4. Рассчитывайте на то что пользователя всегда что-то будет отвлекать. Поэтому мобильный дизайн должен быть ясным, не содержать лишних деталей и давать пользователям возможность быстро достигать нужных целей — желательно, обходясь минимумом навигационных опций.

Действия

  1. Для этого, прежде чем приступать к проектированию тач-интерфейса, необходимо:
    1. Определить размер и расположение тач-зон;
    2. Изучить тач-жесты и понять, с какой целью они используются;
    3. Продумать как заменить операции, выполняемые ранее наведением курсора;
    4. Не забыть о средствах «непрямой манипуляции».
  2. Пальцы разных размеров. Они регулярно соскальзывают, не попадая в нужный участок экрана. Чем важнее выполняемая задача, тем крупнее должна быть зона касания.
  3. Результаты исследований показывают, что почти в половине случаев нажатие на рекламные баннеры в мобильном браузере происходит случайно.
  4. Основной набор жестов одинаков для всех платформ:
    1. Нажатие (tap);
    2. Двойное нажатие (double tap);
    3. Перемещение (drag);
    4. Пролистывание (swipe);
    5. Уменьшение масштаба (pinch);
    6. Увеличение масштаба (spread);
    7. Продолжительное нажатие (press and tap);
    8. Продолжительное нажатие с перемещением (press and drag);
    9. Несколько разновидностей поворотов 
  5. Старайтесь сделать так, чтобы предусмотренные в интерфейсе жесты были как можно более естественными: пользователям будет легче к ним привыкнуть.
  6. Добавив в таблицу стилей описание состояний: hover и focus для всех ссылок, кнопок и меню вашего мобильного сайта, вы облегчите его использование на устройствах, оборудованных средствами непрямой манипуляции.

О вводе

  1. Используйте оптимизированные для мобильных устройств теги label — это поможет предельно ясно формулировать вопросы; 
    1. Для упрощения ввода данных, применяйте различные типы ввода, атрибуты и маски;
    2. Выбирайте правильный дизайн для последовательных, нелинейных и контекстных форм;
    3. Минимизируйте любым способом количество полей для ввода данных. 
  2. Если рассматривать элемент label внутри поля ввода формы: 
    1. Никогда не должен становиться частью ответа. Например слово «найти» неожиданно становилось частью вашего поискового запроса.
    2. Не должен быть похожим на текст, который вводится в поле. Иначе может показаться что программа уже ввела ответ за него.
    3. Как только пользователь начинает вводить текст в поле, label обычно исчезает и больше не появляется. Таким образом, заполнив форму, он не может проверить, на какой именно вопрос отвечал.
  3. Общее правило работы с масками ввода гласит: изначально видимые маски ввода проще и удобнее, чем скрытые или появляющиеся постепенно. Огласите весь список, пожалуйста!
  4. Выравнивание элемента label по верхнему краю позволяет не только оптимизировать пространство экрана (даже когда они достаточно длинные), но и сохранить их видимыми при открытии виртуальной клавиатуры, занимающей половину имеющегося пространства.
  5. В рамках стандарта HTML5 новые типы полей облегчают ввод данных определенного формата.
    1. При заполнении поля url открывается виртуальная буквенно-цифровая клавиатура с кнопками «.», «/» и «.com».
    2. При указании типа поля e-mail возникает виртуальная клавиатура с символами «.» и «@».
    3. При указании типа поля number появляется цифровая клавиатура. 
  6. Спецификацию HTML5 можно использовать без опасений — браузеры, не поддерживающие новые типы полей, обнаружив неизвестный им тип поля, интерпретируют его как стандартный текст.
  7. Добавление к полям маскок, задающие параметры ввода и ограничивающие объем вводимых данных позволяет упростить заполнение полей.

Верстка

  1. Основное правило разработки мобильных интерфейсов — чем проще, тем лучше
Книгиконспект

С удовольствием и смаком прочел «Дизайн это работа». Автор книги делится опытом в разных аспектах своей профессии. Опыт, который в любом случае придется набить, вот так вот запросто описан в книге.

Книга не похожа на сухой учебник или на записи теоретиков. Содержит жизненные примеры на реальной основе. Даже создается впечатление, что был живой разговор с автором, сопровождающийся передачей опыта.

Её можно рекомендовать начинающему и опытному специалисту. Именно специалисту, потому как акцента на конкретном дизайне там не много и книга будет полезна другим творческим профессиям.

Цитаты:

Чтобы не искать цитаты или перечитывать книгу еще раз, законспектировал актуальные для себя советы.

Заблуждения и ошибочные мнения

  1. Вопреки распространенному мнению, дизайнеры — не художники. Мы используем художественные методы визуализации мышления и процесса, но, в отличие от художников, не представляем свой взгляд на мир, а решаем проблемы клиента.
  2. Клиенты должны понимать, что они наняли нас сделать то, что не могут сами. И что они должны платить нам за наши знания, навыки, опыт и, конечно же, — да, именно за настрой.
  3. Вы должны уметь объяснить, чем вы занимаетесь, кратко и интересно. Никто не любит, когда на вечеринке его загоняет в угол зануда, которого понесло рассказывать о своей работе.
  4. Почти никто не заходит на созданные вами сайты ради великолепного дизайна, а те немногие, кто это делает, хотят что-то украсть. Люди заходят на сайты ради содержания. Дизайн делает это содержание доступным и приятным в использовании, но дизайн — это не содержание. Сайт состоит из контента. Дизайн — это то, что собирает весь этот контент воедино

Профессиональная этика

  1. Задача дизайнера — видеть разницу между инновацией и тенденцией. И помогать клиенту стремиться к первому и игнорировать второе.
  2. Как человек, которого критикуют, вы должны понимать, что это отзыв не о вас, а о работе. И вы должны быть открыты хорошим идеям, которые родились не в вашей голове.
  3. Даже хорошую работу можно улучшить. Нельзя ставить перед собой цель выполнить что-то просто приемлемо. Также нельзя ставить перед собой цель много работать над чем-то. Цель всегда состоит в том, чтобы сделать все как надо. (Не путайте понятия «работать много» и «делать как надо!»)
  4. Если кто-то обращается к вам с предложением поработать над проектом, для которого они уже наняли другого дизайнера, отказывайтесь. Это профессиональная этика.
  5. Все, что вы скажете о работе той фирмы, будет использовано против нее. Одно дело честно соревноваться за работу над проектом, и совсем другое — способствовать чьему-либо увольнению. Если клиент не доволен нанятой фирмой, пусть сам это и расхлебывает. Вы же оставайтесь в стороне от этой каши.
  6. Есть хорошие и плохие маркетологи, точно так же как есть хорошие и плохие дизайнеры. Хороший маркетолог работает на вашу аудиторию. Плохой работает на ваших рекламодателей.
  7. Самый простой способ узнать, насколько хорош или плох ваш маркетолог, спросить его: «Не могли бы вы объяснить, что это значит?» — после того как он что-то произнес. Если он этого сделать не в состоянии, можете убить его на месте.
  8. Прежде чем нанимать дизайнеров в свою компанию, я предельно ясно даю им понять, что думаю об их таланте и опыте. Я также говорю им, чего я жду от их квалификации через шесть месяцев и как мы этого добьемся. Если они согласны с оценкой и готовы взяться за работу, необходимую для достижения этих целей в будущем, мы нанимаем их. И каждый раз, нанимая нового дизайнера, я ищу того, кто со временем займет мое место.
  9. Кое-кого мне приходилось увольнять. Я не испытывал удовольствия от этого. Но когда кто-то не делает свою работу, он перекладывает чрезмерное бремя на других работников, особенно в небольшой компании. И это несправедливо по отношению к ним.

О ценности работы

  1. Если созданный вами продукт приносит вред, значит и вы приносите вред.
  2. Дизайн, если заниматься им правильно, — это не статья расхода в бюджете. Дизайн — это инвестиция в инфраструктуру, он обеспечивает бесперебойную работу предприятия. Хороший дизайн означает более эффективный товар или услугу. Дизайн означает прибыль!
  3. Клиент не покупает у вас время. Он покупает работу. И деньги нужно брать за ценность этой работы.
  4. Только вы знаете стоимость вашего времени (подсказка: она выше, чем ноль долларов). Но ценность вашей работы для конкретного клиента зависит от того, что получит клиент от нее.
  5. Конечно, нужно знать, какова минимальная ставка, чтобы вам не отключили электричество за неуплату. Но с клиентов нужно брать плату исходя из того, насколько ценна ваша работа для них, а не из того, сколько времени у вас уходит на ее исполнение.
  6. Когда вы платите за что-то свои собственные деньги, вы цените это больше, чем когда вы получаете это даром. Вы заботитесь о такой вещи. Самое примечательное, что люди разбирали на запчасти другие устройства, чтобы починить свой «суперделатель денег». Занижение цены на вашу работу производит то же впечатление. Вы говорите клиенту, что ваша работа стоит мало. Клиенты ценят вас в зависимости от того, сколько вы стоите.

Обсуждение цены

  1. Если потенциальному клиенту предстоит испытать шок, пусть это произойдет как можно скорее — до того, как вы потратили время на подготовку предложения.
  2. Переговоры о цене не означают, что что-то идет не так. Это знак того, что все идет как надо.
  3. «Мы вот-вот подпишем нашу стартовую (первую, вторую и так далее) сделку» можно перевести как: «У нас нет денег». Как бы вы ни были рады работать с кем-то, не ставьте себя в ситуацию, когда ваша оплата зависит от того, получит ли этот кто-то свое финансирование. Это не ваша проблема. У вас уже есть бизнес, который приходится держать на плаву.
  4. Есть два вопроса, связанных с бюджетом, которые вы должны задать по ходу дела: «Каков ваш бюджет?» и «Был ли он утвержден?»
  5. Некоторые клиенты считают, что, если вы своими «уловками» заставите их назвать вам их бюджет, вы привяжете к нему свою цену. И знаете что? Они правы. Если вы скажете мне, что у вас есть 200 тысяч долларов, и мне это покажется уместным, я покажу вам, как выглядит дизайнерское решение на сумму 200 тысяч долларов. Если у вас есть 40 тысяч, я посмотрю, смогу ли я предложить решение на 40 тысяч. Но это будут разные решения. Я не собираюсь брать с вас 200 тысяч за решение, которое стоит 40 тысяч, только потому, что я знаю, что они у вас есть. Но самое бесполезное — придумать решение на сумму 200 тысяч долларов, когда ваш бюджет составляет 40 тысяч. Это пустая трата времени для нас обоих.
  6. Аналогичный пример про портных: Если вам вздумается исчезнуть, они не смогут продать эти вещи, потому что круг людей, которым они могут понадобиться, либо мал, либо попросту не существует.
  7. Любая отрасль, которая должна выделить значительное количество ресурсов для работы на заказ, будь то ресурсы группы сотрудников или индивидуальное время, рискует, и этот риск нужно смягчить предоплатой. Дизайн — работа по заказу.
  8. Если условия вас не устраивают, продолжайте переговоры. Как всегда, обе стороны попытаются получить лучшие условия для себя. Вы предлагаете 15, они предлагают в ответ 60. Что же вы должны отвечать? 30? Кто вас учил вести переговоры? Стойте на 15. И не моргайте первым. Если вы сразу предложите 30, то в итоге застрянете на 45.
  9. Если клиент согласился сразу, вы поймете, что слишком занизили цену. Ничто так не приводит в замешательство, как клиент с загоревшимися глазами, расплывающийся в довольной кошачьей ухмылке при виде вашей цены и торопящийся поставить свою подпись
  10. Сумма не произвольна, у всего есть своя точная стоимость. Так что, если клиент хочет платить меньше, он должен быть готов получить меньше.
  11. Когда я говорю о сокращении цены, я имею в виду, что оно коснется того, что будет предоставлено клиенту, то есть возможностей сайта. Вы не можете сократить часть технологического процесса. Ответ на вопрос «Можно ли убрать исследование?» тоже всегда отрицательный.
  12. Не волнуйтесь о деньгах, а решайте денежные вопросы.
    Секрет того, как получить желаемую сумму за свою работу, заключается в тщательном исследовании, которое подскажет вам верную цену. В уверенности, с которой вы эту цену назовете. В готовности отступить в случае, если вы не можете эту цену отстоять.

Процесс работы

  1. Процесс — это то, что позволяет вам делать работу хорошо. Вы будете развивать и менять его в течение всей вашей карьеры. Иногда потому, что узнали что-то новое; иногда потому, что отрасль развивается и вам нужно идти в ногу со временем. Но это те рамки, в которых вы будете делать свою работу.
  2. За планирование того, как достичь цели, отвечаете вы. Это ваша работа. И если вы не покажете клиенту, что берете на себя эту ответственность, вам будет очень трудно осуществить что-либо в ходе проекта.
  3. Небольшие проекты полны таких сложностей, как и большие, за вычетом бюджета и времени, которые позволили бы решить их должным образом.
  4. Откровенное и открытое общение, которое вы таким образом начнете, сослужит вам верную службу на протяжении всей работы над проектом. Вы должны прояснить все смутные предположения, потому что дорога к тому, чтобы почувствовать себя ограбленным, вымощена предположениями о конечном результате. Вы можете договориться с клиентом о сумме и иметь диаметрально разные представления о том, что за ней стоит.
  5. Еще один способ — перечислить все, что должно быть выполнено по проекту, и кто несет за это ответственность, будь это вы, клиент или третья (даже еще не названная) сторона. Составьте этот список, говоря по телефону или в личной беседе, в ходе которой пройдитесь по списку того, что вы считаете необходимым сделать, и спросите клиента, на кого он хочет возложить ответственность за эту работу
  6. Подготовка предложения может быть такой обременительной и трудоемкой работой, что ее завершение само по себе покажется вам победой. В некотором смысле так и есть. Но вы еще ничего не выиграли. Подготовка предложения просто означает, что вы готовы его продать. Заманчиво написать небольшое милое электронное сообщение с предложением и залечь на диван или зависнуть в баре. Это также отличный способ упустить работу.
    Никогда не отправляйте предложение само по себе. Предложение является вспомогательным материалом для презентации с целью продажи.
  7. Обязательно продемонстрируйте основные преимущества предложения. Вы не продаете функции, вы их строите. Вы продаете выгоды. Вы убеждаете их нанять вас, а не принять ваше предложение. Это предложение лишь маленький точечный пункт на пути к этому решению. От ваших навыков проводить презентации зависит, насколько эта точка велика.
  8. Хотя вы, конечно, рассчитываете на успех и, работая над дизайном, следите за этим, вы не можете гарантировать, что дизайн на сто процентов удовлетворит заказчика. Это все равно что просить университет гарантировать, что получение их диплома обеспечит вам хорошую работу. Клиент однажды попросил меня дать гарантию, и я сказал ему, что дам гарантию, если он добавит в контракт пункт о выплате бонуса в том случае, если цели будут достигнуты. На этом разговор был окончен.
  9. Во время совместной работы возникнет миллион мелких споров. Подавляющее большинство из них должно быть улажено путем обычной беседы — если возможно, с глазу на глаз. Улаживание споров с помощью беседы в конечном счете поможет выстроить отношения с клиентом. Будете размахивать контрактом по любому поводу — только подорвете отношения.
  10. На предложение о тестовой работе ответили, что, если мы просто сделаем несколько набросков без обсуждения и исследования, идеи неизбежно будут неверными. Мы никогда не сможем угадать, что происходит в головах клиентов. И мы не хотим ставить себя в положение, когда о нас будут судить по нашей способности угадывать чьи-то мысли.
  11. В данном случае я принял во внимание цель клиента, гарантируя, что он получит хороший результат, потому что наш рабочий процесс это обеспечивает. Я обдумал его проблемы. И представил свой план. Клиент был достаточно открыт и выслушал меня. Мне же удалось его убедить, что цели легче достичь, руководствуясь моим, а не его планом. И, что не менее важно, затем я достиг этой цели.
  12. Второй наиболее распространенный случай — это когда клиент разрабатывает конкурирующие с вами изобразительные материалы. Так не пойдет. Никогда не ставьте себя в ситуацию, в которой вы конкурируете за право решить задачу, которую вам уже поручено решить. Кроме того, вам нужна свобода, чтобы пробовать то, что может оказаться подходящим или нет без мыслей о том, что вас тут же казнят за ошибку.
  13. Про мотивацию сроков: «Если мы получим ответ в среду, мы сможем продолжить работать и уложиться к пятнице, как и намечено. Но если решение не будет принято до шести вечера, наш срок завершения придется отодвинуть до понедельника, а с ним и все последующие сроки. А это значит, нам нужно добавить в бюджет еще четыре дня работы».
  14. Если вам по-прежнему не позволяют представлять свою собственную работу, увольняйтесь оттуда к черту. Вам не дают сделать ее до конца. Не сотрудничайте с теми, кто вам не позволяют правильно делать свою работу.
  15. Никогда не извиняйтесь за то, что вы не показываете. К тому времени, как вы готовы презентовать работу, вы должны сосредоточиться на демонстрации того, что у вас есть, а не оправдываться за то, чего у вас нет.
  16. Дизайн — это интерактивный процесс и предполагает участие клиента в нужный момент. Ваша цель не обязательно заключается в представлении готовой работы, она заключается в представлении работы в нужный момент.
  17. Говорите о целях, а не о функциях
    Ваш обзор работы должен отталкиваться от ее целей. И иметь приоритеты. У клиента есть большие цели, связанные с этим проектом. Он будет озабочен тем, достигнуты эти цели или нет.
  18. Если вы начинаете с заявления, что приняли во внимание стратегию клиента по социальным сетям, вы встретите гораздо меньше сопротивления, потому что продемонстрируете, что каждый визуальный элемент находится на своем месте не просто так.
  19. Невысказанные ожидания приводят к невысказанному разочарованию, в результате чего возникает ужасный хаос как раз тогда, когда потрачен весь выделенный на проект бюджет.
    Дайте клиенту знать, что негативный отзыв является неотъемлемой частью процесса.
  20. Сегодня мы покажем вам кое-что. Возможно, вам это не подойдет. Если что-то вас не устраивает, вам нужно указать на это. Если вы не скажете нам, что вас не устраивает, мы будет показывать вам то же самое снова и снова, пока у нас не закончатся время и деньги, и у вас на руках останется эта работа».
  21. Вас наняли не для того, чтобы создать что-то, что нравится вашим клиентам. Спрашивайте их конкретно о том, что требует их внимания. Избегайте разговоров о том, во что их вмешательство вам нежелательно. К примеру: «Что вы, ребята, думаете, о размере логотипа?»
  22. Цель презентации — не насильно затолкать свои решения клиенту в глотку, а представить то, что вы считаете правильным таким образом, чтобы и другие убедились в вашей правоте.
  23. Мы объясняем клиенту принципы обратной связи до начала презентации. Мы говорим им, о чем говорить полезно, а о чем нет. Они благодарны за подсказку, и это экономит им много времени. Клиентам нравится, когда вы экономите их время.
  24. Обсудив отзыв с клиентом, обязательно отправьте все свои решения в письменном виде и попросите его подтвердить получение, чтобы ваши дальнейшие действия были согласованы.
  25. Если вы не можете прийти к соглашению, будьте готовы уйти. Никогда не угрожайте отказаться от работы. Либо отказывайтесь, либо нет. Но если вас наняли выполнить работу, а теперь просят, чтобы вы за нее боролись, то работа изменилась. Пора звонить юристу.

Отношения с клиентом

  1. За все эти годы мы убедились в том, что потенциальный клиент будет вести себя в ходе работы над проектом точно так же, как вел себя в самом ее начале.
  2. Часто клиент ищет самостоятельно решение и еще чаще решения оказываются неверными: «Вопрос в том, сможете ли вы переключить внимание клиента с решения обратно на проблему, и в том, насколько он готов это сделать. Тут вы и поймете, станет ли он хорошим клиентом. А то, как вам удастся этого добиться, покажет, насколько вы хороший дизайнер.»
  3. Остерегайтесь клиентов, которые обратились к вам, нарисовав полную картину того, что им нужно, и объяснив, в какой цвет вы должны это покрасить. Если они обратились к вам не за стратегией и решением проблемы, значит им нужен не дизайн, а производство.
  4. Никогда не работайте с теми, кто обратился к вам неохотно и не ценит дизайн. Ничего хорошего из этого не выйдет. Если кто-то не понимает ценность того, что вы делаете, он так же неохотно будет платить и сотрудничать.
  5. Особенно остерегайтесь клиентов, которые говорят вам, что работа, которую вы выполните вместе, будет отлично смотреться в вашем портфолио. Во-первых, возможно, она так смотреться не будет. Клиент, который просит вас работать по расценкам ниже рыночных, уже не уважает вас.
  6. Но дело в том, что хорошими клиентами не рождаются, точно так же как не рождаются хорошими дизайнерами. Большинство клиентов хотят быть хорошими, они пытаются сделать что-то хорошее своим бизнесом.
  7. Когда вы говорите, что клиент «не понимает», это означает:
    «Я не нашел способа донести до клиента свою точку зрения. Я ленивый дизайнер. Пожалуйста, заберите всех моих клиентов».
  8. Как любой ремесленник, вы несете ответственность за то, что вы дали миру. Ваши клиенты говорят о вас многое, и вы можете гордиться своей работой ровно настолько, насколько польза, принесенная обществу, позволяет вам это делать.
  9. Хороший клиент будет доверять вашему процессу до тех пор, пока этот процесс прозрачен — клиент видит результат, и вы готовы немного уступить то там, то здесь. Не нарушая процесса.
  10. Перестаньте пытаться заставить своих клиентов «понять дизайн» и вместо этого покажите им, что вы понимаете, для чего они вас наняли. Объясните, как те решения, которые вы приняли, приведут к успеху проекта. Это не магия — это математика. Покажите свою работу.
  11. Как же часто вам приходилось слышать: «Я ничего не понимаю в дизайне!» Это не страшно, они и не должны ничего в нем понимать. Но они кое-что знают о своем бизнесе, а вам как раз и нужен отзыв с точки зрения бизнеса. Вам нужно знать, отвечает ли дизайн бизнес-целям проекта. Вы говорите «дизайн», а клиенты слышат «искусство», и всем становится неловко
Книгиконспект
Ctrl + ↓ Ранее